Leder & Kommunikation

I juli 2004, da jeg var nordisk direktør for Bang & Olufsen, skrev jeg et kapitel til bogen "Kommunikationens mange ansigter".  Efter et veloverstået strategiseminar i sidste uge med min ledergruppe hos Strålfors Information Logistics, hvor jeg er administrerende direktør, så kom jeg til at tænke på denne tekst, og fik lyst til at bringe den her på min blog, da budskabet fortsat er af største betydning for at lykkes med en strategiimplementering.

Der er fire grundpiller i kommunikation: 

1. Det verbale
2. Det kropsligeD
3. et aktionsorienterede
4. Det usagte. 

Der er også fire arketyper af modtagere i en moderne virksomhed: 

1. Individet
2. Gruppen
3. Personalet
4. Det ophøjede individ

Uanset kommunikationsform og modtager så husk direkte, tydelig og ærlig kommunikation.

Kravene til en leders kommunikationsevner på jobbet er øget betragteligt over de sidste 10 år. Og ”jobbet” er her ikke ment i en snæver betragtning, men mere præcist det kommunikationsunivers en leder opererer i under udførelse af sit job – et univers, som omfatter kollegaer, medarbejdere, chefer, kunder, leverandører, netværkskontakter, journalister, politikere, repræsentanter fra organisationer og foreninger, headhuntere, analytikere osv.

I det følgende vil jeg fokusere på en leders kommunikation indenfor virksomhedsorganisationen. Selvfølgelig kan der ikke forventes en uddybende analyse af de kommunikationselementer, jeg har valgt at præsentere i én samlet model, men dog en tilstrækkelig omtale til at give læseren en vis fornemmelse af emnet.

Lad mig starte med et skrækeksempel på fejlslagen lederkommunikation til en gruppe sælgere.

En god veninde til mig fortalte en historie forleden dag under en middag. Hun havde netop været til afdelingsmøde i et stort medicinalfirma, hvor de skulle gennemgå salgsresultater, diskutere næste kvartals mål og opbygge moral, kampgejst og motivation. Her spiller lederens kommunikationsevner en stor rolle. ”Tropperne” skal have en status på den sidste tids indsats. Hvilke sejre har vi opnået? Er der kunder, der har skiftet til vores produkter? Har vi erobret markedsandele? Hvilke succeshistorier kan vi dele? Er der nogle erfaringer, vi kan lære af? Hvad forventes af os fremover? Både når resultaterne er gode og mindre gode, skal der motiveres, så ”tropperne” yder det maksimale bagefter. På det omtalte møde, mødte lederen op med en blank agenda og bad alle fra salgsstaben om at komme med emner, de følte, var vigtige at diskutere i fælles plenum. Her er kæden allerede hoppet af. Da en sælger spurgte, om der ikke var nogle salgsstatistiker, de kunne se på, var svaret, at disse endnu ikke var klare for det seneste kvartal. Det viste sig senere, at det andet salgsteam havde alle tallene og fik dem gennemgået parallelt med, at dette møde foregik. Og det var ikke første gang denne chef mødte op med åbne arme og uden informationer og instrukser.

Flere ting gik galt. Chefen står foran sine ”tropper” – en gruppe af medarbejdere – og anvender ikke direkte og tydelig kommunikation – ”Det verbale”, der yderligere forstærkes af kommunikation, der signalerer holdninger – ”Kropssprog”, der igen underbygges af effektivitetskommunikation (resultater, analyser, retningslinjer og målsætninger) – ”Aktionsorienteret” som undervejs krydres med indirekte kommunikationsmetoder – dvs. stille hentydninger (både opmuntrende og korrigerende) og små tegn (visuelle, lyde, genstande) – ”Det usagte”.

Ovenstående beskrivelse illustreres bedst ved at betragte følgende figur, der samler mine kommunikationsudsagn omkring de fire grundpiller i kommunikation indenfor virksomhedsorganisationen:

I løbet af dette afsnit vil jeg komme med flere konkrete eksempler fra min egen tid som leder. Eksempler, der har været med til at forme ovenstående figur.

Først er det væsentlig at forstå, at indenfor virksomheden findes der fire primære modtagere af din kommunikation – alle med vidt forskelligt udgangspunkt, hvilket kræver en vis kommunikationsevne. En evne, der desværre sjældent undervises i på diverse erhvervsuddannelser, og som ofte er svær at tillære sig. Disse fire primære modtagere er:

• Individet, med en personlig agenda (hvad kan jeg opnå)
• En gruppe med en snæver fælles reference ramme
• Personalet, med en bred fælles reference ramme
• Det ophøjede individ "Chefen", ligeledes med en personlig agenda (hvad skal jeg opnå)

Visse personer er født med en større evne til at tale til og med andre mennesker. De kan ”gå ind i folk med træsko på”, som vi jyder plejer at udtrykke det. Andre skal øve sig og lære det den hårde vej. Men der er ingen vej uden om. En veludviklet kommunikationsevne er et af de vigtigste redskaber i en leders værktøjskasse.

Individet:

Som leder sker den formelle kommunikation til individet ofte i en af følgende former (ansættelse og fyringer undtaget):

• Dialog omkring en problemstilling (tovejs)
• Medarbejdersamtaler (delvis tovejs)
• Instrukser (delvis envejs)
• Irettesættelse (envejs)

Den uformelle kommunikation ved ”kaffeautomaten” tjener både til at opbygge det kollegiale samvær – gruppefølelsen, samt til at skabe det kommunikationsrum, hvori ovenstående fire kommunikationsformer skal foregå. Jo bedre en kultur en virksomhed har, jo bedre er den uformelle kommunikation og jo bedre kan den formelle kommunikation foregå!

Eksempel:

En-til-en samtalen mellem leder og medarbejder er og bliver en af de sværeste samtalediscipliner! Da disse samtaler ofte er meget personlige, vil jeg ikke trække et konkret eksempel frem, men nøjes med at generaliserer lidt over mine egne erfaringer.

Hvad forventer en medarbejder af en personlig job samtale? Primært vil medarbejderen gerne have et meget tydeligt billede af, hvordan du som chef opfatter hans/hendes indsats. Lad være med at pakke tingene ind, men anvend ”direkte / tydelig kommunikation” og kom ikke med indirekte bemærkninger. Vær opmærksom på dit eget og den ansattes kropssprog og sørg for at tage notater omkring forbedrings- og opfølgningspunkter. Husk at lytte til og evt. foreslå ønsker til videreudvikling. Her er der for øvrigt mulighed for misforståelse. Videreudvikling skal altid ses i forlængelse af virksomhedens plan med medarbejderen og ikke som en ”skjult” lønreguleringsoption, hvor medarbejderen kunne tænke sig diverse efteruddannelser, som så gives i kompensation for en flad lønudvikling. Dette fører kun til én ting, nemlig at medarbejderen forlader virksomheden.

Adskil den personlige job samtale fra løn samtalen. Disse bør aldrig ske på samme tid! Læg seks måneder imellem dem, så passer det også fint med, at der ved løn samtalen tages udgangspunkt i, hvad der blev aftalt under job samtalen.

Gruppen:

Lederens kommunikation til en gruppe af medarbejdere, der ofte deler et jobmæssigt fællesskab (marketingafdelingen, økonomiafdelingen etc.), tager ofte sit udgangspunkt i coaching og behovet for at opbygge faglig respekt. Her spiller evnen til at vise indsigt og engagement i fagområdet, udstikke retningslinjer, anbefale handlinger og skabe en fælles referenceramme med andre af firmaets afdelinger, en stor rolle.  Her skal lederen klart udtrykke og formidle holdninger, egne og firmaets, samt efterleve dem selv. Det sidste vil lyde som en banal bemærkning, men hvis lederens egne handlinger, holdninger og udsagn afviger fra det, man som leder har prædiket, og der ikke er en rigtig god og troværdig årsag hertil, så brydes respekten og den efterfølgende kommunikation til denne gruppe af medarbejdere, der jo taler sammen, er blevet væsentlig svækket og måske ligefrem umuliggjort.

Eksempel:

Jeg har flere gode eksempler her, men vil tage et af de mere sjove. Da jeg var adm. direktør for Danmarks 2. største IT-distributør med en omsætning på 1.8 milliard, havde jeg mange relativt store grupper af medarbejdere - salgsgrupper, økonomi, finans, indkøb, lager etc.. Gruppen af medarbejdere på vores store lager var ”længst” væk fra min daglige ledelse. De kom til de månedlige informationsmøder for hele personalet, men ellers var der normalt ikke den store kontakt mellem ledergruppen og folkene på lageret. Jeg gjorde det til en vane at gå en tur på lageret næsten dagligt. På en af de første ture til lageret blev jeg præsenteret for ”museet”, dvs. en sektion på lageret, hvor varer blev flyttet op, når de ikke solgte længere men heller ikke var afskrevet finansielt. Sådan havde det været i mange år. Nu skal det siges, at en af mine opgaver var at få lagerværdien reduceret kraftigt, og den nemmeste men også dyreste metode er jo blot at nedskrive det ukurante lager. Men et sådant mandant havde jeg ikke. Jeg spurgte, hvad man tidligere havde forsøgt at gøre for at realisere disse museumsvarer, og svaret var, ikke overraskende, ”ingenting”.

Det kunne jeg ikke acceptere, og iværksatte så udviklingen af et auktionssted på vores hjemmeside, hvor disse varer blev udstillet og solgt til højest bydende. Ofte fik vi mere for varen her, end hvis vi havde ringet til en storkunde og forhandlet en pris. Et eksempel på aktionsorienteret kommunikation.

Så kom julen, og vi var i flere perioder underbemandet på lageret. Dette medførte forsinkelser i leverancer til kunderne. Dette havde jeg svært ved at acceptere, så i stedet for blot at klage til lagerchefen, så stillede jeg på lageret en aften, efter min normale arbejdsdag, iført arbejdstøj og spurgte, hvad jeg kunne gøre. Inden længe havde jeg fået en plads i det team, der pakkede små forsendelser. Der gik ikke længe, før det var rygtedes til vores logistikchef. Dagen efter deltog også han i pakkearbejdet. Herefter blev jeg mødt på en anden måde, når jeg kom på lageret i dagtimerne, og lagermedarbejderne kom ofte direkte med gode forslag og lyttede selv med større lyst til forståelse til de forbedringsforslag, jeg kom med. Et eksempel på ”kommunikation, der signalerer holdninger”.

Personalet:

I min karriere har jeg arbejdet med små organisationer fra 10-30 personer, mellemstore organisationer fra 30-150 personer og med store organisationer på over 150 personer. Nogle af de mellemstore var endda spredt over flere geografiske områder.

Når man ikke længere kan være synlig for alle de ansatte i dagligdagen, så skal et større arsenal af kommunikationsmetoder bringes i anvendelse.

Jeg vil anbefale, at anvendelse af memoer holdes på et absolut minimum. Når medarbejderne ikke længere kan aflæse dit kropssprog og stille direkte spørgsmål, og de kun har et skriftligt direktiv, så er der åbnet op for misforståelser og ”læse mellem linjerne”.

Jeg har haft god erfaring med at have min egen ”hjemmeside” på intranettet, hvor mange emner, som jeg støder på i samværet med de forskellige personalegrupper, tages op og behandles – ikke med formaninger og regler, men med holdninger, fortolkninger og forklaringer (regler etc. hører hjemme i personalehåndbogen). Selv en resultatopgørelse kan forklares på en måde, så alle kan forstå det og – hvad er endnu mere vigtig – forstå deres bidrag til en forbedring af driftsresultatet.

Jo længere et sådan ”direktørens forum” lever på intranettet og jo flere relevante informationer, der opsamles her, jo mere vigtigt som egentlig kommunikationsmiddel bliver det. I den forbindelse vil jeg fraråde anvendelse af e-mail. Det er vigtigt, at alle har tilgang til denne information i den oprindelige form samtidigt.

Men kommunikation via intranettet betyder ikke, at man ikke skal være fysisk tilstede ofte. Intet kommunikationsmiddel kan erstatte et ansigt-til-ansigt møde – selv med større grupper. En leder bør se det som en af sine fornemmeste opgaver at menneskeliggøre sin kommunikation ved selv at møde op og tage dialogen og/eller konfrontationen. Specielt i de ubehagelige situationer, er det vigtigt selv at møde op.

Chefen:

Megen af ens kommunikation til chefen styres måske allerede af faste rapporter, ugentlige møder og en løbende e-mail og mobiltelefon dialog. Men jeg kan anbefale, at man finder tid til at udvikle sin egen skriftlige og letlæselige rapportform, der på ugentlig eller månedlig basis uformelt informerer chefen(erne) om væsentlige hændelser indenfor ens ansvarsområde. Selv samme rapport skal så samtidig tjene som ledelsesværktøj indenfor ens egen ledergruppe, hvor kortsigtede tiltag står beskrevet samt hvem, der er ansvarlig og med en deadline. Så snart en sådan rapportform er etableret og anerkendt hos læserne, så er der mulighed for at bringe vigtige sager op i et ”lukket forum”, hvor de øjeblikkelig vil få den rette opmærksomhed. Personalesager skal dog aldrig debatteres her.

Dette er en af de mest effektive kommunikationsmetoder ”op i systemet”, som jeg kan anbefale. E-mails har en tendens til at drukne i de andre 300 mails om dagen og glider hurtigt ned på aktualitetslisten. Men sørg altid for at indholdet har relevans for modtageren – eller mister denne kommunikationsform hurtigt sin berettigelse. Et andet godt tips er at fremsende rapporten kort forinden et normalt planlagt møde eller telefonmøde, hvor du ved, at indholdet i rapporten vil have relevans.

Kommunikation af ”strategiske tiltag”

Uanset om man som leder taler til en person, en gruppe eller hele organisationen, er det vigtigt at huske på, at information er en løbende proces. Ofte medfører information om strategiske tiltag – især hvis de har personalemæssig konsekvens – et nærmest eksplosionsagtig behov for mere information. Mange ledere begår den fejl, at frigive information om strategiske tiltag på et for tidligt tidspunkt og kan dermed ikke besvare de efterfølgende spørgsmål fyldestgørende. Bliver dette ikke fulgt op øjeblikkeligt, efterlades organisationen i et vakuum og man risikerer, at en del tid anvendes på at tale sammen for at håndtere den usikkerhed, der er opstået og for at søge yderligere information af uformelle kanaler.

Resultatet er en delvis handlingslammet organisation. Fortsætter uvisheden, så kan man desuden risikere, at nøglemedarbejdere søger væk. Problemet er ofte, at information om strategiske tiltag slipper ud for tidligt (har du hørt…) og lederne mødes pludselig med spørgsmål fra deres medarbejdere. Fristelsen er stor til at ”håndtere deres bekymring” her og nu ved at komme med uddybende information. Men dette er næsten altid for tidligt. Her er det vigtigt at have is i maven. Information af denne karakter skal gives på det rette tidspunkt i den rette form til de rette modtagere, og kun når man kan besvare de fleste følgespørgsmål (kræver forberedelse) på ærlig og oprigtig vis.

Her er det så en stor fordel at have opbygget og udført en løbende succesfuld informationsservice, idet dette giver en større troværdighed, når der informeres om strategiske tiltag og generelt flere frihedsgrader, når man ikke kan/må/vil svare på visse efterfølgende spørgsmål.

Det ”usagte”

Den tavse kommunikation har en negativ og positiv udformning. Som leder er det vigtigt aldrig at lade noget være usagt ved blot at komme med måske slet skjulte hentydninger. Han man noget på hjertet, så sig det direkte til modtageren (giv gerne ros til en person/gruppe, mens andre hører på – giv altid ris til personen eller gruppen isoleret). En hentydning eller kropslig gestus kan dog godt anvendes i en sammenhæng, hvor mere generelle sager behandles, og hvor det kan gøres med et glimt i øjet og et smil på læberne (ufarligt).

Den tavse kommunikation virker bedst, når den udtrykker en holdning i form af en handling. Det er forbavsende, hvor ofte en telefon på en kollegas bord får lov til at ringe ud. Jeg besvarer altid et opkald på en ”ubevogtet” telefon, hvis jeg kommer forbi, når den ringer. For det første sender det et klart signal til dem, der ser på, til den der ringer, og til den der modtager beskeden fra mig, som øverste leder. Det er jo egentlig meget at opnå ved blot at besvare en telefon.

Men også på andre måder kan den usagte kommunikation udføres, f.eks. ved at afholde korte møder med en forberedt agenda, slukket mobiltelefon og hvor starttidspunktet overholdes. Eller ved selv at skrive referatet umiddelbart efter mødet, hvilket jeg foretrækker at gøre, hvis jeg har indkaldt til mødet!

Afslutningsvis vil jeg blot anbefale, at man som leder ikke skal være bange for at spørge andre om deres mening omkring ens evner til at kommunikere. Der venter mange ”aha” og ”mener du det” erkendelser forude.